[인사관리] 인적자원관리 개요 및 인사고과
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작성일 23-04-16 20:24
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반면에 종업원간 경쟁적인 분위기가 지배적 이고 동료간 신뢰가 정착되지 못한 분위기에서는 역효과(效果)를 낳을 수 있따 이 방법도 개발 목적에 적합한 것으로 평가되고 있따
☞직무상의 표준적인 행위에 부합하는가를 평가. 특성평가보다 타당성이 높으나 직무성과에 原因이 되는 특정한 행위를 찾기는 힘들다는 문제가 있따
⑹고객
☞이 평가는 상급자에 의한 평가보다도 시간대별로 변동이 적고 성과의 다양한 측면을 평가 할 수 있으며 성과와 노력을 보다 잘 구분하는 것으로 밝혀졌다. 이는 개인 간 지나친 경쟁 을 가져와서 협력을 저해할 위험이 있따
⑴자기평가
①개인
순서
②행위평가
(8)다면평가
☞자기평가는 현혹효과(效果)는 줄이지만 관대화경향이 크게 나타나며 ‘MBO’에서 널리 활용되고 있따
⑷동료
인사관리, 인적자원관리, 인사고과, HRM
①특성평가
⑴평가대상의 선정
⑵상급자
☞평가대상이 팀이나 부서 등 작업집단이 된다.
☞최근에는 참여적 관리이념에 따라 상급자의 평가도 하급자와 충분한 의사소통이 필요함을 인식하게 되었다.
☞피고과자의 현재능력, 작업행동·성과에 대해서는 어느 정도 알 수 있겠지만 잠재능력·적 성·태도 등을 observe하기엔 시·공간적 역부족이어서 1차고과자의 평가에 따라가려는 성향이 있따
설명
②집단 또는 부서
⑵평가요소의 선정
인적자원관리 및 인사고가 제도 및 방법에 대한 내용을 기술
☞무엇을 평가할 것인가에 따른 구분으로 평가요소는 가급적 사업목표를 달성하는데 필요한 행위와 가치를 반영해야 한다.
2.고과자의 선정
[인사관리] 인적자원관리 개요 및 인사고과
⑸하급자
⑺ 외부 전문가
☞자기평가는 피평가자를 동기부여시키는 효과(效果)가 있으며 상사가 부하를 observe할 기회가 적 은 경우 유효하다. 그러나, 동료에 대한 평 가의 상대성 인식, 인간관계 등을 고려하는 측면이 심하기 때문에 중심화경향을 강하게 보 인다. 이 방법은 상급자의 리더십 개발목적에 적합한 것으로 평가된다.
☞전통적인 인사고과로 개인의 특성이나 행위, 업적을 평가한다.
☞피고과자의 직무태도, 작업행동, 성과에 대해서는 observe기회가 없기 때문에 알 수 없으나, 및 인터뷰를 통해 현재의 능력, 잠재능력 그리고 적성에 대해서는 많은 정보를 획득 할 수 있따
☞‘능력개발’을 목적으로 하며 개인이 가진 결점의 파악과 改善에 효과(效果)가 있어 관리층의 평가를 보충하는데 사용된다.
⑶2차 고과자
☞하급자들은 상사의 행위를 직접적으로 observe할 수 있는 위치에 있기 때문에 상사의 현재능 력·잠재능력에 대해서 정보를 획득할 수 있기 때문에 미국의 경우 많이 사용되고 있고 최 근 한국에서도 확산되고 있따 그러나 평가자의 익명성이 매우 중요하고 상사·부하간의 신뢰관계가 있어야 한다. 그러나 무임승차의 문제가 발생할 위험이 있따
인적자원관리 및 인사고가 제도 및 방법에 대한 내용을 기술
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☞피고과자의 능력이나 개인적 특성을 평가. 이는 상당히 주관적으로 이뤄지기 때문에 일관 성이 부족.
다.
③업적평가
레포트 > 사회과학계열
1.평가대상과 평가요소의 선정
☞서비스 업무에서 활용
☞동료평가는 특히 상급자가 평가자에 대한 observe기회가 적을 때나 팀웍이 강조되고 종업원 참여문화가 정착된 조직의 경우에 적합하다. 이는 종업 원들로 하여금 평가대상이 되는 결과에만 관심을 갖게할 위험이 있으며, 개인간 실적경쟁 으로 협력이 저해될 수도 있따
☞거의 모든 고과가 이에 속하며 상사가 하급자에 대한 정보를 많이 가지고 있기 때문에 실 시가 체계적이고 용이하지만 고과가 주관적이기 쉽다.
☞종업원의 행동과 관련이 있는 구체적인 성과지표를 평가의 대상으로 선정한다. 또한, 종업원의 잠재능력 및 적성 에 대해서는 파악하기 어렵다. 업적평가시에 많이 이용되는 방법으로 팀과 개인의 업적을 분리해서 측정하기 힘들거나 품질관리와 같이 팀웍이 중요할 때 사용된다.
